一、要建立科學的計劃管理體系
集團公司總部發(fā)展至今還沒有一套科學的信息化生產(chǎn)管理系統(tǒng)，仍停留在原始的下發(fā)計劃和命令性指揮生產(chǎn)階段，中間組織環(huán)節(jié)和信息有時會處于“真空”。在信息化建設方面，集團公司還需向子分公司學習并借鑒經(jīng)驗，要統(tǒng)一開發(fā)一套生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)出“三性”，即統(tǒng)一性，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)應用;公開性，便于查看協(xié)作單位的供給信息，便于快速溝通協(xié)調(diào)[1];嚴肅性，計劃實施嚴格按照期限統(tǒng)一執(zhí)行。當然在現(xiàn)有的生產(chǎn)模式下，首先要找到影響整個生產(chǎn)進度的主要矛盾點，要從主要矛盾為突破口，打通影響生產(chǎn)的最關(guān)鍵一環(huán)，目前車間最主要矛盾就是外圍件的配套問題，一是要解決車間內(nèi)部相關(guān)職能人員的工作方式方法及責任心的問題，建立有效的獎懲制度，調(diào)動積極性。二是加強與外圍相關(guān)供應單位的溝通，做到信息通暢，有的放矢，通過車間內(nèi)部并借助外部的力量，向供應單位施加壓力，共同想辦法解決問題。
二、要加強定額輔助生產(chǎn)管理工作
實行定額管理可以提供一個量化的勞動評價標準，激活“死工資”，通過二次分配促進分配制度和生產(chǎn)管理制度的接軌。加強勞動定額管理、建立完善有效的分配機制是提高職工勞動積極性的現(xiàn)實需要，工資分配中存在的平均主義、“大鍋飯”是一種事實上的不平等。大部分職工都是通過自己的工資收入對自己的勞動付出進行評價的，如果他們確認付出的很多，而所得的卻反而少，就會認為不公平，不合理，就會調(diào)整自己的行為消極應付，勞動積極性下降，造成勞動效率和質(zhì)量的低下，使勞動力資源得不到合理有效的利用[2]。實行定額管理、建立完善有效的分配機制，可以改變傳統(tǒng)的管理模式和分配辦法，運用經(jīng)濟杠桿作用鼓勵勞動者多勞多得，通過拉開合理的收入差距，激勵職工以提高勞動效率來實現(xiàn)高收入的目標，從而調(diào)動職工的積極性，提高生產(chǎn)效率。其實采用工時制，有很多員工是自己算不清自己的收入的，有時是一本糊涂賬，算自己的收入僅僅是憑感覺，與別人做對比，多了就覺得好，少了就覺得不妥，所以建立一套人人都能算清自己收入的分配機制勢在必行，可較好的調(diào)動員工的積極性，車間已從個別班組進行試點，由工時制改為計件制，而且在內(nèi)部形成競爭，取得了明顯效果，員工的積極性和效率取得了顯著提高，后期借助信息化建設的推行會在全車間推廣。
三、生產(chǎn)管理執(zhí)行力落實
車間重點：一是管好人，建立起了全面細致的人員管理網(wǎng)絡，如班組設置及人員的配置，做到層層有人把關(guān)、層層有人監(jiān)督，形成自上而下、上下結(jié)合的合力，使人的被動性變成主動性，可以生產(chǎn)爆發(fā)性的強大能力。強化了實際過程中執(zhí)行力的速度與力度。二是物的管控，保證物件必須是本質(zhì)安全化、運行合理化，及時按照工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品成型、技術(shù)條件對生產(chǎn)現(xiàn)場的物件進行優(yōu)化，確保資源配置適宜、工作流程最優(yōu)。讓操作人員在操作過程中不用提心吊膽、沒有后顧之憂，才能讓員工保持飽滿的工作熱情、主動積極地進行工作，達到快捷高效的效果[3]。三是管理的控制，做到“管要有思路、理要有力度”。 目前，首先管理制度上從“嚴、實、狠、細”等方面入手，決不能只停留嘴上、寫在紙上、掛在墻上，必須做到擲地有聲、鏗鏘有力，要讓每個執(zhí)行者把管理制度刻在腦中、記在心上、做在行動上。其次要強化各項措施的落實、監(jiān)督、檢查。絕不能出現(xiàn)弄虛作假、欺上瞞下、表里不一、應付檢查的現(xiàn)象。獎要讓人眼紅、罰要令人生畏，領導班子成員高度重視、身體力行，員工積極參與、群策群力，就“身教重于言教”可知身教往往能取得事半功倍的效果。
四、嚴格執(zhí)行生產(chǎn)計劃
全公司的生產(chǎn)組織都應在生產(chǎn)部的統(tǒng)一指揮下進行，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)全局把控能力要上升一個更高的層次，生產(chǎn)車間具有極強的執(zhí)行力，外圍協(xié)作單位能對生產(chǎn)進行全力的配合。車間內(nèi)部要按生產(chǎn)部的大計劃進行逐項分解，在保證用戶急需的同時，兼顧好同類型產(chǎn)品合并，為現(xiàn)場生產(chǎn)提供一切盡可能的方便條件，減少班組及職能人員重復工作等時間浪費，提高生產(chǎn)效率，提高車間整體生產(chǎn)能力。在月計劃編制做到快速編制完成，并快速下達到50個工作崗位，力爭達到內(nèi)容合理，總體均衡生產(chǎn)、配套組織思路清晰，產(chǎn)品特征、重點產(chǎn)品、重點部件、薄弱環(huán)節(jié)清楚，工號產(chǎn)品內(nèi)容不缺項，并重視計劃的實際落實情況，必要時對重點產(chǎn)品、重點部件跟蹤到底，直至完成，確保計劃兌現(xiàn)。
五、做好降本增效，開源節(jié)流
一是做好與公司各部門的溝通和協(xié)作，通過溝通和交流，才能達到業(yè)務的統(tǒng)一性和規(guī)范性，實現(xiàn)緊密合作，工作有序，防止發(fā)生推諉扯皮等現(xiàn)象。二是加強原材料管理，嚴格執(zhí)行材料定額和領用制度，低于定額和定額不足的產(chǎn)品及時溝通信息，嚴禁亂串工號，合理套裁，提高材料利用率[4]。監(jiān)控原材料的使用情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。三是繼續(xù)優(yōu)化工藝，合理安排班產(chǎn)量，改進工裝、工藝，提高勞動效率。強化員工質(zhì)量意識，提高員工操作技能，加強信息溝通，減少廢品，降本增效。四是不斷完善班組費用考核管理辦法，嚴格控制班組費用消耗，調(diào)動員工降本增效的積極性，提高員工在工作中主動、高效、節(jié)約、創(chuàng)新的意識，節(jié)獎超罰，降低成本。五是定期對工具庫、備件庫進行抽查，掌握庫存資金。對長期無動態(tài)工號認真梳理，追究原因，及時清理，降低在產(chǎn)成本，避免造成潛虧。六是認真開展車間經(jīng)濟活動分析，通過數(shù)據(jù)分析，查找問題，尋找改進方向，提出建議和措施，為管理提供詳實可靠的原始資料，為決策服務。